7 商业模式

只赚该赚的

两种价值分开算账。流动的是资源：模型调用、沙箱、搜索、算力，用多少付多少。固定的是系统：构建、管理、发布、运营的整套体系，是我们前期的投入。早期我们不把系统的价值变现，它转化成品牌和体验：用户选我们，是因为方便、好用、还便宜。所以用不用我们的平台构建，用户付的钱一样，都是资源本身的价格。

今天唯一的收入：资源价差

用户价以模型官方价为基准、低于官网；我们的成本来自采购，采购优势是我们的上行，质量保证是我们的义务。加价率对所有供应商统一，路由与价差无关。按用量计费，不卖许可，订阅也是用量的订阅。算力按重要性处理：凡是持续产生的成本都记为算力成本；占比小的并入资源价格不单独收，占比大到有确定比例的，就作为一项资源按用量收。

受托人规则

我们只对客户负责，不对供应商负责。默认屏蔽供应商，用户只选模型。供应商返点可以拿，但掺水由我们发现并主动赔付，不等用户投诉。大客户合同可谈、不公开、有期限，背后向上游要量。上游调价的传导快慢由市场约束：价格敏感的用户立刻流失，不敏感的长期流失，选了什么模式就承担什么代价。

让利即营销，营销即系统

省下的那部分利润没有消失，它替代了广告和销售队伍。我们不砸广告、不靠人力推销，但不是不做营销和销售：我们把它们做成机制。推荐有奖励，分销有分润，用户可以转成合作伙伴去卖，推荐人（我们叫猎手）也可以成为我们的销售；参与的入口越多，加入的人越多，用户、合作伙伴、分销、经销都在同一套系统里，让利的一部分就分给带来工作量的人。合作伙伴按公开的乘风计划分润：池子薄时全归合作伙伴，厚时平分，分润不加在客户的价格上。

所有这些靠系统长出来，不靠人力堆、不靠钱砸。单位经济因此是这样的：获客成本接近零，毛利薄，规模换来采购优势，毛利随规模改善。这是飞轮里钱的那一面；怎么铺开，是第 9 章。

规模之后

平台费、全生命周期的服务费、公共智能体服务的分成，都是系统价值的变现方式。它们等规模和口碑形成之后再开，现在不承诺、不设计。Costco 走过同样的路：商品贴着成本卖，会员费是后来才成为利润中心的。

让利的模式靠什么守住，是第 8 章。